Recruter à l’externe ou développer votre équipe : quelle décision pour votre croissance ?

Votre entreprise franchit une étape. Les projets sont plus nombreux, les responsabilités s’élargissent et certaines décisions deviennent difficiles à absorber avec la structure actuelle. Le réflexe peut être de chercher une nouvelle personne. Une autre possibilité consiste à faire évoluer un gestionnaire déjà présent. Entre les deux, le choix mérite mieux qu’une réponse fondée sur l’urgence ou sur la fidélité d’un employé.

Pour les dirigeants de l’immobilier et du bâtiment au Québec, recruter et développer ne sont pas des solutions opposées. Ce sont deux façons de construire une capacité dont l’entreprise a besoin. Elles peuvent même être complémentaires. La première étape consiste à préciser ce qui manque aujourd’hui et le délai dans lequel cette capacité doit être disponible.

Identifier si le problème est le volume ou la compétence

Une équipe compétente peut manquer de temps pour porter davantage de projets. Dans ce cas, demander une formation ne crée pas automatiquement la capacité nécessaire. À l’inverse, ajouter une personne ne résout pas toujours une difficulté de leadership, de délégation ou de coordination. Il faut distinguer le travail supplémentaire du travail qui doit être fait autrement.

Prenez une responsabilité qui pose problème et décrivez-la concrètement. Qui la porte aujourd’hui ? Quelles décisions restent difficiles ? Que faudrait-il pouvoir faire dans quelques mois ? Cette formulation évite de transformer immédiatement le besoin en titre de poste. Elle rend aussi possible une comparaison plus juste entre développement interne et recherche externe.

Examiner le potentiel interne sans confondre performance et préparation

Un employé peut être excellent dans son rôle actuel sans être prêt à en exercer un autre. Le passage à la gestion demande notamment de faire réussir d’autres personnes, d’arbitrer et de prendre du recul. La compétence technique reste utile, mais ne constitue pas à elle seule une preuve de préparation à ces responsabilités.

Discutez également de l’intérêt de la personne. Une progression souhaitée par l’employeur n’est pas nécessairement celle que l’employé recherche. Évaluez les capacités déjà démontrées, les besoins de développement et les conditions d’accompagnement. Une promotion n’est pas un cadeau si elle place quelqu’un dans un rôle mal défini ou insuffisamment soutenu.

Tenir compte du temps réellement disponible

Le développement demande des occasions de pratique et un accompagnement. Si l’entreprise a besoin d’une compétence immédiatement pour un mandat critique, elle doit reconnaître cette contrainte. Un potentiel prometteur n’équivaut pas à une capacité disponible dès demain. Inversement, une recherche externe comporte aussi un délai et une période d’apprentissage du contexte.

Comparez donc les chemins complets, pas seulement la date d’entrée en poste ou le coût apparent d’une formation. Qui assurera les responsabilités pendant la transition ? Qui accompagnera la personne ? Quel risque l’entreprise peut-elle accepter ? Ces questions permettent de décider avec davantage de réalisme qu’une préférence générale pour l’interne ou l’externe.

Exemple fictif : promouvoir un chargé de projet à la direction

Un entrepreneur souhaite confier la direction de projets à un chargé de projet performant. Celui-ci connaît les clients et les pratiques, mais n’a pas encore encadré plusieurs gestionnaires. L’entreprise pourrait lui proposer une progression accompagnée, avec un périmètre initial clair. Elle devrait aussi prévoir qui reprendra ses projets actuels.

Si la croissance exige immédiatement une direction expérimentée, une recherche externe peut être plus appropriée, tout en maintenant un développement interne pour la suite. Les deux démarches peuvent se compléter. Le mauvais choix serait de promouvoir sans soutien, puis de juger la personne sur des responsabilités qu’elle n’a jamais eu l’occasion d’apprendre.

L’évaluation : éclairer la décision plutôt que produire un verdict

Les services d’évaluation de Kernel peuvent apporter des repères sur les comportements, les motivations et le potentiel, notamment dans une réflexion de relève. Pour un dirigeant, l’intérêt est de documenter certaines dimensions qui ne sont pas toujours visibles dans les résultats du poste actuel. Ces informations doivent être reliées au rôle envisagé.

Une évaluation ne décide pas à votre place et ne garantit pas la réussite. Elle ne devrait pas remplacer l’observation du travail ni la discussion avec la personne. Elle peut aider à formuler les bonnes questions, à repérer des besoins de développement et à éviter qu’une décision importante repose uniquement sur une impression.

Formation, coaching ou chasse de têtes : choisir le levier utile

La formation et le coaching de Kernel peuvent soutenir le développement des gestionnaires. Leur pertinence dépend de l’écart à combler et des occasions d’appliquer les apprentissages. Une entreprise doit être prête à accorder du temps et à ajuster les responsabilités pour que cet accompagnement puisse se traduire dans le travail.

La chasse de têtes permet de rechercher une expérience complémentaire à l’extérieur, notamment auprès de professionnels déjà en poste dans l’écosystème du bâtiment. Elle peut être adaptée lorsqu’une capacité manque, qu’un niveau de responsabilité doit être renforcé ou qu’un besoin ne peut pas être couvert au rythme souhaité par le développement interne.

Avant de choisir un service, préparez le résultat que vous voulez rendre possible et les contraintes de votre organisation. Une discussion avec Kernel peut alors porter sur la bonne combinaison de leviers plutôt que sur une solution prédéterminée. La valeur ne réside pas dans le fait de recruter ou de former en soi, mais dans la capacité supplémentaire que votre entreprise pourra réellement exercer.